Wagner de Castro, coordenador de marketing do Figueirense

"A apresentação do futebol brasileiro é muito ruim", aponta

Transformar um clube apenas regionalmente conhecido em uma das marcas mais famosas no mundo. Este é o árduo caminho que Wagner de Castro tem trilhado à frente da coordenação do departamento de marketing do Figueirense.

O recente acordo fechado com a Eletronic Arts para que o escudo do clube, atletas e patrocinadores oficiais, apareçam no jogo Fifa 2014 foi o primeiro passo neste sentido. No entanto, a ação pode ter efeitos menores diante das dificuldades que vão além das paredes da sua sala no Orlando Scarpelli.

"A apresentação do futebol brasileiro é muito ruim atualmente. Estádios, gramados, uniformes, enfim, não transmitem uma boa imagem para quem assiste a um jogo. Os campos estão sempre alagados, há muitos patrocínios nas camisas e calções, entre outros problemas. Com isso, não tem como o torcedor achar bacana, a imagem não fica legal. Na Europa, o produto futebol é atraente. Muita gente está esperançosa que a Copa do Mundo de 2014 mude este nosso cenário. No entanto, estou bastante receoso que isso aconteça", revela, em entrevista exclusiva à Universidade do Futebol.

Wagner de Castro é formado em Relações Internacionais e seu trabalho de conclusão de curso foi sobre o clube catarinense no qual hoje atua. Porém, foi seu MBA realizado na Inglaterra que lhe rendeu conhecimentos de como implantar um modelo de relacionamento entre clube e torcida.

"Eu vi ação na Europa na qual o clube sabia exatamente quem era o torcedor da cadeira 135, por exemplo, com todo o histórico desta pessoa, gostos, preferências, etc. Além disso, o torcedor recebia mensagens no estádio com convites para outras partidas ou para levá-los aos Centros de Treinamento. Então, na Europa, eles trabalham muito bem com o público segmentado e com a questão da base de dados. Acredito que se a gente explorasse isso conseguiríamos mais receita", aponta.

Com uma breve passagem pelo Avaí antes de atuar no Figueirense, o especialista em marketing reforça a ideia de que é fundamental saber trabalhar a questão da rivalidade local para conseguir benefícios financeiros aos cofres do clube.

Segundo ele, os profissionais das duas principais agremiações de Florianópolis não incorporam as desavenças das arquibancadas, "senão, um clube acaba matando o outro". Acrescenta ainda que até os dois presidentes são amigos pessoais.

"A negociação com a Caixa Econômica Federal, nosso principal patrocinador atual, foi feito em conjunto com eles. Quase todas as ações de marketing que pretendemos realizar são combinadas com eles para que não sejam realizadas no mesmo dia, por exemplo. Já fizemos ações sociais juntos. Até quando jogamos na Ressacada [estádio do Avaí], negociamos e tivemos 20% da capacidade, e agora vamos fazer igual no Orlando Scarpelli. Então, sempre nos falamos", afirma.

Nesta entrevista diretamente de Florianópolis, Castro ainda falou como é a integração do departamento de marketing com o setor de comunicação do clube, quais as estratégias para se conhecer melhor o torcedor do time e da preocupação sobre a carência de ídolos no atual time catarinense. Confira a íntegra:

Universidade do Futebol – Como se dá a integração no departamento de marketing e comunicação do Figueirense e quais são as suas funções básicas atualmente?

Wagner de Castro – No Figueirense, o departamento de marketing fica lado a lado com a sala do setor de comunicação. Acredito que são áreas diretamente relacionadas e dependentes. As ações que fazemos aqui no marketing não terão efeito nenhum se não houver divulgação. Elas precisam desta integração entre marketing e comunicação e, por isso, sempre precisamos ativá-las em coordenação.

O lançamento da camisa do Figueirense no ano passado foi um exemplo deste trabalho feito em comum. Conversamos primeiramente, estipulamos metas, e depois fomos divulgando aos poucos, dando a devida repercussão de um jogo. Por que uma ação desta precisa de todos os cuidados. Não adianta a camisa ser lançada na segunda-feira após um resultado ruim no domingo. Então, a união destes departamentos faz com que sejam observados todos os detalhes que envolvem uma campanha antes do seu lançamento.

Já em relação às minhas funções básicas, cuido da gestão dos contratos que o clube assina. Faço garantir tudo o que está no papel ser entregue para o patrocinador. Também sou responsável pela parte da disposição do patrocínio nos produtos a serem lançados, da publicidade estática no estádio e no Centro de Treinamento, e até atendo alunos que querem fazer trabalhos sobre o clube.

Ainda vejo se os patrocinadores estão satisfeitos com as ações, renovo e renegocio contratos, além de fazer a prospecção de novos clientes para o clube.

Atualmente, o clube catarinense conta com 700 produtos licenciados, com uma linha bem ampla de artigos personalizados

Universidade do Futebol – Na prospecção junto ao mercado, quais os parâmetros usados pelo Figueirense na mensuração do valor da sua marca?

Wagner de Castro – Sou meio contra fazer a mensuração do valor da marca do clube somente pelo retorno de mídia, como é prática do mercado. O fato de a marca aparecer na televisão acaba sendo apenas um dos fatores para se chegar a um valor. Mesmo assim, em geral, é difícil de mensurar. Queríamos que as empresas fizessem mais ações, o que é uma questão de contrato.

Para começarmos uma campanha na região Nordeste, por exemplo, entendo que deveria ser através de relacionamentos, pois temos parceiros que estão há bastante tempo com a gente. Mas, é complicado. O Figueirense é um clube considerado pequeno em termos nacionais, mas, grande no Estado de Santa Catarina. Então, não adianta uma empresa nos patrocinar e querer aparecer no país inteiro.

Temos uma ideia pelas pesquisas de valor de mercado que são feitas, pelas ações que fazemos, e pelo retorno de mídia. Quando procuramos parceiros, deixamos claro que não adianta somente colocar o logo na camisa. É preciso que sejam proativos e realizem ações. Assim, as duas marcas ficarão valorizadas. Quem tiver mais ferramentas de marketing, terá mais retorno. Por isso, o ideal é fazer parcerias com empresas que o clube pactue.

Wagner de Castro é formado em Relações Internacionais e seu trabalho de conclusão de curso foi sobre o clube catarinense no qual hoje atua

Universidade do Futebol – Quais as principais diferenças de tratamento em relação aos níveis de torcedores (VIP´s, comuns, organizadas) em se considerando aquele ambiente do estádio?

Wagner de Castro – Em relação ao nosso estádio Orlando Scarpelli, não há planos de associados específicos para isso. A diferença de conforto é pouca entre os diversos setores da nossa casa, pois o estádio é antigo. A única alteração é sobre os preços do setor coberto, onde são valores mais caros em relação ao restante dos espaços.

Procuramos realizar ações que não discriminem ninguém. Até mesmo no nosso programa de sócio-torcedor da Ambev vai abranger todos os tipos de público. Vamos oferecer descontos em produtos e em alguns locais pré-definidos com eles. Então, a gente tem feito ações para todo mundo. Os próprios planos de associados do clube social são para todos os setores do estádio. Sócios que pagam seu ingresso e tem um lugar reservado. Não há descontos, por exemplo.

A exceção fica por conta do programa para o sócio mirim, que paga meia-entrada. Inclusive, as organizadas pagam os seus ingressos, não distribuímos nada para eles. Atualmente, temos 10,8 mil associados adimplentes, que pagam a mensalidade regularmente.

Consideramos que este seja um número legal de sócios. Por muito tempo, o programa de sócio-torcedor teve uma procura baixa e, agora, neste ano, pretendemos divulgar com mais intensidade este projeto. Daremos descontos nos preços dos ingressos, direito a benefícios e vantagens que antes não havia. Será um programa mais amplo, mas não terá, por exemplo, uma cadeira reservada nem ingresso antecipado.

Hoje em dia, temos 10,8 mil associados adimplentes, que pagam a mensalidade regularmente. Consideramos que este seja um número legal de sócios, aponta Castro

Universidade do Futebol – Como trabalhar a questão da criação e manutenção dos ídolos, um dos pilares do marketing esportivo?

Wagner de Castro – Até o ano passado, enfrentávamos este problema. Tínhamos dois jogadores, [o meia] Fernandes e [o goleiro] Wilson, que eram identificados com o clube e saíram do Figueirense. Para o departamento de marketing, a manutenção de um jogador que é ídolo é superimportante, pois o utilizamos como um propagador de ideias para a torcida.

O zagueiro Douglas, por exemplo, tornou-se capitão do time neste ano, fez um gol importante em um clássico, e a torcida já está idolatrando ele. O ideal é criarmos vários ídolos e inseri-los em ações, fazer eventos, como uma sessão de autógrafos, para vender mais camisas e aumentar o ele entre o clube e a torcida.

Sempre que realizamos algum evento procuramos levar jogadores para alavancar esta relação. Levamos até ex-jogadores do clube, como o centroavante Albeneir, que foi ídolo no Figueirense na década de 80 e o usamos até hoje em ações de marketing. No ano passado, lançamos a camisa oficial do time com o Calico, que atuou pela equipe nos anos 30.

Em clubes como o Manchester United, há ações que os europeus chamam de CRM [Customer RelationShip Management]. Nelas, o torcedor é a principal fonte de rendimentos para os clubes, lembra o especialista

Universidade do Futebol – A questão do licenciamento é uma cultura que não é forte no Brasil, muito pela dificuldade de negociação, dos pontos de venda e da pirataria. Como essa ferramenta do mix é trabalhada pelo departamento de marketing do Figueirense?

Wagner de Castro – Aqui no Figueirense, a gente tem uma pessoa responsável pelos licenciamentos. Mas, acredito que nós não sofremos tanto com a pirataria, pois somos um clube pequeno em termos nacionais. Mesmo assim, procuramos fazer campanhas de conscientização junto à torcida para que não se compre produtos piratas.

Atualmente, para os torcedores poderem se certificar se o produto é oficial ou não, temos colocado o QR Code [sigla em inglês de Quick Response, um código de barras bidimensional que pode ser facilmente escanerizado usando a maioria dos telefones celulares equipados com câmera].

Ainda precisamos dar continuidade a estas ideias. Pensamos em desenvolver acesso a conteúdos exclusivos, um vídeo, ou um áudio, para estreitar ainda mais esta relação com o torcedor. Hoje em dia, temos 700 produtos licenciados, com uma linha bem ampla de artigos personalizados.

Neste último mês, fechamos um contrato com a Eletronic Arts e agora o Figueirense aparecerá nos jogos de videogame Fifa a partir de 2014. Até a última versão deste jogo, por falta de licenciamento, o clube aparecia nos jogos de forma genérica, com o nome Santa Catarina e sem o escudo verdadeiro, atletas e patrocinadores oficiais. Torcedor gosta bastante disso aí. Então, temos conseguido avançar neste assunto também.

Não sofremos tanto com a pirataria, pois somos um clube pequeno em termos nacionais. Mesmo assim, procuramos fazer campanhas de conscientização junto à torcida para que não se compre produtos piratas, diz Castro

Universidade do Futebol – Assim como são realizadas algumas ações pontuais após a conquista de um título relevante, é possível o departamento de marketing de um clube desenvolver uma ação nas derrotas?

Wagner de Castro – Nas derrotas, é complicado. Quando há um rebaixamento para a Série B do Campeonato Brasileiro, por exemplo, o torcedor fica indignado. Mas, em longo prazo, o mesmo não consegue largar a paixão pelo clube que torce. Então, neste momento, temos de buscar o orgulho do torcedor.

Porém, é um pouco demais fazer isso nas derrotas. É difícil, em um primeiro momento, elaborar ações logo após um grande revés dentro de campo. É preciso dar um tempo para o torcedor e não fazer campanhas neste período. Depois, com o decorrer do tempo, pode-se fazer, por exemplo, propagandas na televisão com uma mensagem de superação.

Universidade do Futebol – O que podemos aproveitar da experiência europeia no tocante às ações de marketing e que seriam passíveis de implantação no futebol brasileiro?

Wagner de Castro – O eu vejo mais na Europa, como um todo, é que eles primeiro se organizaram para depois implantar ações de marketing no futebol. A Premier League, da Inglaterra, é um bom exemplo. Lá, a federação não tinha competência e, então, os clubes fizeram uma liga independente para organizar campeonatos, discutir verbas de televisão, entre outras ações.

Isso seria um bom modelo a ser seguido por nós. A apresentação do futebol brasileiro é muito ruim atualmente. Estádios, gramados, uniformes, enfim, não transmitem uma boa imagem para quem assiste a um jogo. Os campos estão sempre alagados, há muitos patrocínios nas camisas e calções, entre outros problemas. Com isso, não tem como o torcedor achar bacana, a imagem não fica legal.

Na Europa, o produto futebol é atraente. Muita gente está esperançosa que a Copa do Mundo de 2014 mude este nosso cenário. No entanto, estou bastante receoso que isso aconteça. Em clubes como o Manchester United, há ações que os europeus chamam de CRM [Customer RelationShip Management]. Nelas, o torcedor é a principal fonte de rendimentos para os clubes. Eu vi ação na Europa na qual o clube sabia exatamente quem era o torcedor da cadeira 135, por exemplo, com todo o histórico desta pessoa, gostos, preferências, etc.

Além disso, o torcedor recebia mensagens no estádio com convites para outras partidas ou para levá-los aos Centros de Treinamento. Já o Bayern de Munique, certa vez, fez uma ação convidando os torcedores que tinham uma Mercedes a fazerem um test drive em um Audi, um dos patrocinadores do clube alemão.

Então, na Europa, eles trabalham muito bem com o público segmentado e com a questão da base de dados. Acredito que se a gente explorasse isso conseguiríamos mais receita.

Para o estádio Orlando Scarpelli, ainda não há planos de associados específicos. A única alteração é sobre os preços do setor coberto, onde são valores mais caros em relação ao restante dos espaços

Universidade do Futebol – Quais são as ações estratégicas de marketing que estão voltadas para um melhor conhecimento do real potencial mercadológico da torcida do Figueirense no âmbito regional e nacional? Pesquisas de mercado junto à base de torcedores estão no planejamento de marketing?

Wagner de Castro – Fizemos recentemente um recadastramento de associados com uma pesquisa de opinião. A nossa ideia é fazer um levantamento mais profundo sobre quem é o torcedor do Figueirense. Queremos saber mais informações, como a quantos jogos ele vai por mês, quanto paga em uma camisa, quanto gasta quando vai ao estádio, enfim, queremos implantar essas ideias ainda neste ano. O clube quer e deve conhecer mais o seu torcedor.

A gente tem uma ideia melhor do público que é mais regionalizado, que mora em Santa Catarina. Temos uma torcida mais concentrada na capital do Estado, mas está muito dividida também no interior. Em algumas regiões, como Lages e Vale do Itajaí, temos vantagens na quantidade de torcida em relação aos demais clubes catarinenses. Temos um público bastante simpático nestes locais. Mas, tudo é baseado em pesquisas que são realizadas. Não temos como mensurar isso.

Agora, em âmbito nacional, é mais difícil ainda. Sabemos de pessoas que saíram daqui de Florianópolis e foram morar em outros Estados, até da região norte do país, que mantém uma relação de torcedor com o clube. Mas, essa representatividade é muito pequena.

Pensamos que a rivalidade é dentro do campo e ponto final. Fora de campo, não. Nosso relacionamento é muito bom com os profissionais do departamento de marketing do Avaí, revela

Universidade do Futebol – O Figueirense desenvolve algum tipo de ação coletiva com o principal rival local, o Avaí? Como trabalhar a questão da rivalidade para conferir benefícios ao desenvolvimento do futebol brasileiro?

Wagner de Castro – Pensamos que a rivalidade é dentro do campo e ponto final. Fora de campo, não. Nosso relacionamento é muito bom com os profissionais do departamento de marketing do Avaí. Eu mesmo já trabalhei lá. Os próprios presidentes das duas agremiações são amigos.

A negociação com a Caixa Econômica Federal, nosso principal patrocinador atual, foi feito em conjunto com eles [o banco estatal patrocina os dois clubes de Florianópolis atualmente]. Até as ações de marketing que pretendemos realizar são combinadas com eles para que não sejam realizadas no mesmo dia, por exemplo.

Já fizemos ações sociais juntos. Até quando jogamos na Ressacada [estádio do Avaí], negociamos e tivemos 20% da capacidade, e agora vamos fazer igual no Orlando Scarpelli. Então, sempre nos falamos. A gente não incorpora essa rivalidade da arquibancada. Senão, um clube acaba matando o outro.

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O currículo de formação do atleta de futebol - parte I

Desenvolver conteúdos de aprendizagem, do sub-11 ao sub-20, é papel dos profissionais das categorias de base

O nosso futebol passa por um gradativo processo de profissionalização. As mudanças na Lei Pelé, que privilegiam o clube formador, como por exemplo, o direito da verba de solidariedade inclusive para transferências nacionais, são indicativos de que a formação do atleta brasileiro está sendo redimensionada e que a devida importância lhe está sendo conferida.

É certo, também, que os futuros craques do Brasil, em cinco, sete, 10, 12 anos, hoje estão nas categorias de base dos milhares de clubes existentes no país e que será insignificante a quantidade de atletas que sairão direto dos campos de várzea para o alto nível profissional.

Sob este viés, a gestão integrada da base será pré requisito para que, após os oito a 10 anos de processo de formação de uma determinada categoria, a quantidade de atletas de alta performance seja satisfatória. Além disso, a comunicação entre todas as comissões técnicas dos clubes deverá ser constante no que tange a definição dos pontos fortes e fracos de cada atleta e equipe ao longo dos anos, para nortear as decisões estratégicas, técnicas e administrativas da empresa.

O grande diferencial do trabalho de campo diante dessa nova perspectiva deve ser o desenvolvimento, por parte de cada clube de base, do currículo de formação do atleta de futebol. Nele, cada instituição pode definir os perfis dos atletas que pretendem formar e quais serão os conteúdos ensinados para que os diferentes perfis sejam alcançados.

Entretanto, conforme foi citado anteriormente, a profissionalização do futebol brasileiro é gradativa, logo, a gestão integrada da base, que é fundamental para modificações sensíveis nos corpos técnicos de cada clube (com profissionais competentes e capacitados continuamente), ainda é considerada utópica. Então, se a grande parcela dos gestores não está preparada para o "novo" futebol, qual é o papel de cada profissional inserido (ou que pretende se inserir) no mercado em quaisquer clubes, nas categorias de base, dentre os milhares existentes no Brasil?

O papel de cada um desses profissionais é buscar a elaboração e aplicação de um currículo do atleta. Assim como todo curso profissionalizante, graduação, ensino técnico, médio, supletivo, entre outros, existem conteúdos (disciplinas) que cada atleta deve aprender (de maneira circunscrita ao jogo) para se tornar um grande jogador de futebol.

Além da falta de conhecimento técnico da gestão, outros fatores já conhecidos por quem vive o "ambiente do futebol" podem ser apontados como limitantes para a elaboração do referido material. São eles:

Falta de comunicação intra comissão técnica, em que predominam preocupações com os fragmentos do jogo em relação ao "todo" da equipe (e jogo);

Falta de comunicação inter comissões técnicas, em que o treinador do sub-15 pouco se importa com o que está acontecendo no sub-17, nunca assistiu a um jogo do sub-14 e, talvez, nem saiba o nome do técnico do sub-11;

Ausência de um ambiente de discussões e aprendizagem oferecido pelo clube;

Futebol profissional desvinculado das categorias de base, em que os treinadores e dirigentes do departamento profissional optam por negociações intermediadas por agentes em detrimento dos atletas formados no clube.

Lacunas nas idades do processo de formação com manutenção somente das categorias com competições oficiais;

A pressão por vitórias a qualquer custo como "garantia" de permanência no cargo;

Neste cenário não muito animador, para muitos, "sobreviver" é o grande objetivo. E, seguramente, a sobrevivência não está garantida. Você pode ganhar todos os jogos e a diretoria, de uma hora para outra, ser modificada e você, demitido. Os patrocinadores que financiavam os custos da categoria de base podem abandonar o clube e você, por consequência, perder o emprego. Você pode ser preparador físico do sub-15 e, de repente, receber um convite para integrar a comissão sub-20 que durará somente enquanto houver vitórias. Porém, neste mesmo cenário instável, oportunidades positivas tendem a surgir.

Como, por exemplo, chegar ao clube em que você trabalha um gestor com conhecimento técnico suficiente (acredite que eles já existem!) para saber como um plano coerente de trabalho de formação a médio/longo prazo traz resultados (lucro) e sustentabilidade ao negócio. Esse gestor precisará de pessoas que ponham em prática tal plano de trabalho.

Cresce o número de profissionais do futebol que acreditam que a categoria de base é a grande responsável pelo nosso futuro no cenário futebolístico mundial. Você pode trabalhar ao lado de um destes e não ter ciência justamente por fazer somente a sua função de sobrevivência. Um dirigente (quem sabe um dia algum headhunter) pode procurá-lo para fazer-lhe uma proposta de trabalho por conhecer e acreditar no seu potencial profissional.

Nessa área de atuação, profissionais de destaque do mercado (salvo aqueles que dependem exclusivamente de indicação, amizade ou qualquer outra relação que, lembre-se, faz parte do cenário) devem saber tudo sobre a base, do sub-11 ao sub-20. Devem ter bem definidas quais são as competências necessárias para um jovem, captado do processo de iniciação esportiva e inserido nos processos de transição e especialização, se tornar atleta profissional.

Os primeiros passos são muito simples de serem executados. Uma reunião com sua comissão técnica pode se tornar uma hora de discussão semanal que tem como temática a formação do atleta. Num e-mail para os funcionários da base do clube pode constar um convite para a divulgação da ideia, pois com certeza algumas pessoas têm com o que contribuir. Uma conversa informal com um dos dirigentes do clube pode ser um ótimo momento para demonstrar sua opinião.

Se com esses passos você permanecer sozinho, mesmo assim avance em sua caminhada. Se mais pessoas aderirem à ideia, há um longo trabalho pela frente.

Como início, a definição de todos os conteúdos que um jogador (e equipe) precisa aprender (é bom lembrar que de forma circunscrita ao jogo) para se tornar atleta de alto nível. Marcação zonal, transição ofensiva, relação com a bola, pressing, ultrapassagem, zonas de risco, estratégias, tomada de decisão, lógica do jogo, plataformas, bolas paradas, regras de ação, são simples exemplos para ilustrar a infinidade de conhecimento que, indubitavelmente, precisa ser internalizado.

Após esta trabalhosa, porém, prazerosa definição, diversas reflexões surgirão, dentre elas:

Qual a plataforma de jogo ideal para iniciar um processo de formação?

Deve-se sempre utilizá-la durante todas as categorias?

O zagueiro do sub-11 fará sempre a função de zagueiro ao longo da formação?

Como classificar os diferentes tipos de jogos elaborados?

Quando iniciar a aplicação da ultrapassagem?

Quando iniciar a aplicação do pressing?

Como definir qual linha de referência de marcação utilizar?

Não bastará definir os conteúdos! Saber distribuí-los em cada categoria, para assegurar que eles se encontram na zona de desenvolvimento proximal dos jogadores de determinada equipe e faixa etária, será fundamental para evitar equívocos.

O que você está esperando? Faça sua parte para que a transformação da base, impulsionada pelas tendências do mercado (Lei Pelé, conhecimento científico, esporte como negócio), beneficie a clubes, atletas e profissionais do futebol.

Para aqueles que acham que tudo isso é bobagem e que não há o que (re)inventar nas categorias de base no Brasil, cuidado: a transformação é inevitável! Para os que utilizam a famosa expressão "o futebol é assim", ele (o futebol) não é! Já as pessoas...

PS: O currículo do Paulínia FC, criado mesmo com uma série de limitações (estruturais, administrativas, financeiras, entre outras), tem um ano e meio de existência e será tema de outra coluna.

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Pirâmide do Processo de Capacitação Profissional na Alemanha

Caderno de Campo / Eduardo Conde Tega

Trabalho desenvolvido pela Universidade do Futebol sobre o processo de qualificação profissional no futebol europeu.

Processo consolidado a partir de 2004, a partir das diretrizes impostas pela DFB, a Federação Alemã de Futebol.

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Revolução no futebol alemão tem R$ 1,4 bilhão para formar jogadores

Rodrigo Mattos 
Do UOL, em São Paulo

Com dois times classificados para a final da Liga dos Campeões, Bayern de Munique e Borussia Dortmund, o futebol alemão atingiu o topo da Europa graças a uma revolução iniciada há cerca de 13 anos por clubes, federação de futebol e a liga nacional. Seu principal foco foi o investimento na formação de novos jogadores, com gastos de R$ 1,4 bilhão só em divisões de base dos times.

Esse plano foi elaborado em 2000 quando o time nacional germânico se viu em franca decadência ao ser eliminado na primeira fase da Eurocopa. A partir daí, a Federação Alemã de Futebol (DFB) - correspondente a CBF- e a Liga Nacional - que organiza a Bundesliga, campeonato local - se organizaram para tomar medidas para mudar o futebol nacional.

Foram dois os caminhos adotados. Primeiro, a Liga Nacional impôs, a partir de 2001, que os clubes teriam de ter academias formadoras de jovens jogadores para obter a licença para entrar na primeira divisão do campeonato alemão. Essa medida foi depois estendida à segunda divisão. Segundo, a DFB passou a criar centros de treinamento para crianças abaixo de 14 anos, em integração com escolas.

Finanças controladas

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  Além da renovação em campo, a Alemanha adotou regras para controle de gastos e da administração dos clubes. É obrigatório, por exemplo, que pelo menos 51% das ações da equipe pertençam a sócios, vetada a venda para estrangeiros. Gastos excessivos, acima das receitas, podem gerar a perda da licença do clube para jogar o Nacional. "Temos sempre uma filosofia de não gastar mais do que ganhamos", afirma o chefe-executivo do Bayern, Karl-Heinz-Rummenigge, ex-jogador da seleção.

Mas, antes de instalar esse sistema, os alemães mandaram seus técnicos para os países que eram vistos como de excelência em treinamento de jovens. Houve visitas à França, à Holanda e à Espanha, que eram consideradas referências. Avaliou-se da infraestrutura à formação de profissionais para atuar no futebol.

Com o know-how aprendido, os alemães começaram a formar seus CTs. Um exemplo é que o Borussia Dortmund, hoje finalista da Liga dos Campeões, não tinha uma academia de jovens antes da obrigação imposta pela liga. O segundo passo foi criar critérios para avaliar essas academias sob o ponto de vista de infraestrutura - campos, vestiário, equipamentos técnicos- e de pessoal -exames para técnicos, psicólogos e preparadores físicos. Com isso, o investimento dos clubes crescia a cada ano em suas divisões de base.

De início, os times investiam R$ 125 milhões por ano, número que praticamente dobrou depois de 12 anos. No total, clubes da primeira e segunda divisão já gastaram R$ 1,4 bilhão com infraestrutura e pessoal para a formação de atletas.

"Uma razão crucial para o sucesso recente com certeza foi o trabalho das academias da Bundesliga. O fato é que compulsoriamente se estabeleceu esse investimento o que não pode ser elogiado o bastante. Neste temporada, foram só R$ 240 milhões", contou  Christian Seifert, executivo-chefe da Liga.

Como resultado, foi revertida a tendência de queda do número de jogadores locais na Bundesliga o que ocorria até 2001. Na temporada de 2010/2011, 275 dos 525 atletas, ou seja 57%, eram alemães. Entre eles, estão nomes como Müller, Gotze e Jerome Boateng, que brilham na seleção alemã. É claro que times como Bayern, que tem muito dinheiro, também contam com vários atletas estrangeiros de ponta como Ribery, Luiz Gustavo e Robben.

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Confira imagens da semifinal da Liga dos Campeões desta quarta-feira (1º)34 fotos

Jogadores de Bayern de Munique e Barcelona entram em campo no Camp Nou para o segundo jogo das semifinais da Liga dos Campeões Leia mais AFP PHOTO / JOSEP LAGO

Em paralelo ao trabalho da liga, a DFB instalou 366 centro de treinamentos de excelência pelo país, em associações com escolas, que atendem garotos de 10 a 14 anos. São verdadeiras escolas de futebol em que é feito um treinamento individualizado para cada jovem atleta. Cerca de 14 mil jovens são atendidos por essas escolas. Depois dos 14 anos, eles podem ter acesso às academias dos clubes.

O programa tem como objetivo incentivar a prática do futebol, mas também tem a intenção de que isso seja feito em paralelo com a formação escolar. A DFB, por exemplo, tem uma estatística que demonstra qual o percentual de seus jovens jogadores que se dedicam prioritariamente à gramática ou a ciências exatas. Há também psicólogos para acompanhar os garotos e organizar suas tarefas de forma que não exista prejuízo à escola por conta da atividade do futebol. Assim, boa parte dos atletas que se tornam profissionais também conseguem ir para a universidade.

Estrangeiros também são bem-vindos. Há uma estimativa de que jovens de até 80 países giraram nas escolas e nas academias de futebol alemães, o que trouxe novos estilos de jogo para o país. Um exemplo é que, em 2010, quase metade do time poderia ter jogado por outros países por ter nascido fora da Alemanha. Mas é importante que se adaptem à cultura germânica.

Dentro de campo, também foram adotadas medidas inovadoras na formação do jovem como pessoa, o que afetará também a forma como praticará o futebol. Um das premissas é que deve-se encorajar atletas a tomar iniciativa e também manter comunicação intensiva entre eles. Mais revolucionário é conceito, nas escolas de futebol da DFB e nas academias dos clubes, de que os atletas devem testar várias posições.

Semifinais da Liga dos Campeões nesta terça42 fotos

Cristiano Ronaldo disputa pela bola com Lukasz Piszczek no segundo jogo das semis entre Real e Borussia Leia mais AFP PHOTO / DANI POZO

"Você pode atuar em diferentes papéis, cobrir diferente posições, provar as suas qualidades de liderança e se defender contra a oposição", explicou o diretor da academia do Werder Bremen, Uwe Harttgen.

Há um impacto claro neste tipo de medida: jogadores dos times alemães, hoje, defendem e atacam com eficiência quase igual, independentemente da posição. Isso pôde ser visto nos confrontos das semifinais da Liga dos Campeões.

Para implantar conceitos sofisticados, obviamente, é preciso profissionais preparados para esse nível de trabalho. Por isso, há uma federação nacional de técnicos de futebol, que dá licenças com diferentes níveis. Há 1.200 treinadores profissionais no país, 5.000 com licença A e outros 2 mil com licença B. Ou seja, há um total de cerca de 9 mil técnicos certificados.

Ser técnico da divisão de base, na Alemanha, está longe de ser sinal de desprestígio. São comuns casos de treinadores que iniciam em base e vão subindo até chegar ao profissional do clube, o que é raro no Brasil. O próprio técnico da Alemanha, Joaquim Low, era auxiliar de Jürgen Klinssman no Mundial de 2006. Entre os diretores de divisão de base mais celebrados, está Mathias Sammer, ex-jogador da seleção alemã.

Todo esse trabalho nas categorias inferiores teve impacto não só nos clubes, mas também no time nacional. Em 2002, a seleção alemã foi vice-campeã com os veteranos de Copas anteriores, e pouca renovação. Mas, a partir de 2006, a equipe começou a exibir um novo estilo, embora ainda não consolidado. Atingiu o terceiro lugar, mesma posição da Copa-2010, quando o time foi sensação e parou apenas na campeã Espanha.

"Sem o trabalho e o apoio da liga, o sucesso do time alemão seria inconcebível. Crucialmente, graças às academias, há melhores e mais jogadores educados hoje do que nunca antes", ressaltou Christian Seifert, presidente da Liga.

Da atual equipe alemã, dependendo da formação, quase 20 dos 22 jogadores são formados nas novas academias de clubes para jovens. Como característica, são multiculturais (muitas vezes nascidos no estrangeiro), adaptados a fazer mais de uma função e integrados por ter sido criados em padrão similar de treinos desde novos.

"Não sabíamos que podíamos ser tão despreocupados, felizes e alegre", contou o técnico do Dortmund, Jurgen Kloopp, ao jornal "El País". A mudança de estilo foi tal que treinadores alemães, hoje, se preocupam com a falta de cabeceadores, o que era o forte na cultura futebolística anteriormente.

Ao estabelecer a supremacia entre os clubes, os alemães deram mais um passo, mas falta superar os espanhóis entre as seleções. Ocupam a segunda posição no ranking da Fifa, atrás dos ibéricos, e já perderam deles em Eurocopa e em Mundial. O tira-teima será no Brasil, na Copa-2014.

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Os 10 Mandamentos da Responsabilidade Social

Stephen Kanitz 

O espírito do Terceiro Setor é “servir o outro”, e isto significa perguntar primeiro:  “O que vocês precisam?”.

1. Antes de implantar um projeto social  pergunte para umas vinte entidades doTerceiro Setor para saber o que elas realmente  precisam.

A maioria das empresas começa seu projeto social procurando uma “boa ideia” internamente.

Contrariando os preceitos da administração que exige pesquisar primeiro o mercado antes de sair criando novos, na área social estes princípios são jogados fora. A maioria dos projetos começa nos departamentos de marketing das empresas sem consultar as entidades que são do ramo.

O espírito do Terceiro Setor é “servir o outro”, e isto significa perguntar primeiro:  “O que vocês precisam?”.

2. O que as entidades precisam normalmente não é o que sua empresa faz, nem o que a sua empresa quer fazer.

O conceito de “sinergia” é muito atraente e poderoso para a maioria dos executivos, mas lembra um pouco aquele escoteiro que atravessa um cego para o outro lado da rua sem perguntar se é isso que o cego queria.

Dar aula de inglês para moradores de favelas só porque você tem uma cadeia de escolas de inglês, não é resolver o problema do Terceiro Setor. Mas é o que uma escola de inglês tende a fazer.

Pode ser uma forma de resolver o seu problema na área social, com o menor esforço. Se toda empresa pensar assim, quem vai resolver o problema da prostituição infantil, abuso sexual, violência, dos órfãos?  Ninguém.

Por isto, muitas entidades estão começando a ver este movimento de empresas “socialmente responsáveis” com maus olhos. “Onde estavam estas empresas nestes últimos 400 anos, quando fizemos tudo sozinhos?”, é a primeira pergunta que fazem.

“Por que muitas estão iniciando projetos iguais ao que fazemos, ao invés de nos ajudar?”

3. Toda empresa que assumir uma responsabilidade será mais dia menos dia responsabilizada.

Da mesma forma que sua empresa será responsabilizada pelos péssimos produtos que venha a produzir, seu insucesso em reduzir a pobreza ou uma criança que for maltratada no seu projeto social, também será responsabilidade da sua empresa.

E empresas que tem 10.000 funcionários, 12 dos quais no departamento de responsabilidade social irão fracassar no seu intento.

4. Assumir uma responsabilidade social é coisa séria. Creches não mandam embora órfãos porque a diretoria mudou de idéia.

Muitas empresas “socialmente responsáveis” não estão assumindo responsabilidades sociais.

Nenhuma empresa está disposta a adotar um órfão, um compromisso de 18 anos.

A maioria das empresas “socialmente responsável” está no máximo disposta a bancar um projeto por um único ano.

E não poderia ser o contrário.

Empresas não podem assumir este tipo de responsabilidade, não foram constituídas para tal.  

As entidades foram instituídas para exatamente prestar serviços sociais, e é triste ver que estão perdendo espaço. Se o projeto não ganhar um destes prêmios de Responsabilidade Social, troca-se de projeto.

Hoje, a tendência das empresas é trocar de projeto a cada dois anos se ela não for premiada, por outro que tenha mais chance de vencer no ano seguinte.

5. Todo o dinheiro gasto em anúncios tipo “Minha Empresa É Mais Responsável do que o Concorrente”, poderia ser gasto duplicando as doações de sua empresa.

Os líderes sociais do país, que cuidam de 28 milhões de pessoas carentes, não têm recursos para comprar anúncios caríssimos na imprensa. Depois desta onda de responsabilidade social o “Share of Mind” do Terceiro Setor tem caído de 100% para 15%.

Cinco anos atrás, o recall espontâneo de instituições responsáveis na mente do público em geral, eram a AACD, as APAES e a Abrinq. Hoje, os nomes mais citados são de empresas que no fundo usaram o Terceiro Setor para ficarem conhecidas.

Bom para as empresas e seus produtos, péssimo para a AACD e seus deficientes.Lembre-se também, que todas as religiões sem exceção recomendam não alardear os atos de responsabilidade social, que deveriam ser discretos e anônimos.

Quem alardear sua bondade sofrerá a ira do povo, uma sabedoria milenar em todas as crenças do mundo.  Algo para se pensar.

6. Entidades têm no social seu “core business”, dedicam 100% do seu tempo, 100% do seu orçamento para o social. Sua empresa pretende ter o mesmo nível de dedicação?

Irmã Lina é a nossa Madre Tereza de Calcutá.

Ela veio da Itália cuidar de 300 portadores de hanseníase confinados em Guarulhos, e sabia com certeza que iria morrer da doença, o que não a impediu de cumprir a sua missão.

Sua empresa estaria disposta a morrer pela sua causa social? 

A maioria das empresas ao primeiro sinal de recessão corta 30% da propaganda, 50% do treinamento e 90% dos projetos sociais.

Justamente quando os problemas sociais tendem a aumentar.

As empresas brasileiras estão dedicando em média 1% do lucro ao social, o que corresponde a 0,1% das receitas.

As entidades sociais dedicam 100% de suas receitas e 100% do seu tempo.

Se sua empresa socialmente responsável acredita que poderá competir com as “Irmãs Linas” do país, e que terá coragem de subir num palco e receber um Prêmio de Cidadania Corporativa  é acreditar que nossos consumidores são um bando de idiotas.

Se você é um executivo de marketing, por acaso você esteve presente quando a Irmã Lina recebeu o seu Prêmio Bem Eficiente? Você nem apareceu, somente quando você ganhou o Prêmio de Cidadania Corporativa, ainda vocês fizeram uma festa.

Mas ela notou a sua ausência, e viu o anúncio de sua empresa dizendo como ela se preocupa com o social.

7. O consumidor não é bobo.

O consumidor sabe que o projeto social alardeado pela empresa está embutido no preço do produto.

Ninguém dá nada de graça.

Isto, todo consumidor sabe de cor.

E quem disse que o consumidor comunga com a mesma causa que sua empresa apadrinhou?

Sua empresa pode ser “Amiga das Crianças”, mas seu consumidor pode sentir que os velhos são os verdadeiros excluídos.

Afirmar que o projeto social é custeado pelo lucro da empresa, e não entra como despesa, não convence ninguém.

O lucro pertence aos acionistas, não aos executivos da empresa.

Na maioria dos países, filantropia é feita na pessoa física não na jurídica.

Não existe Fundação Microsoft, e sim Fundação Bill Gates.

Da Microsoft queremos bons softwares, não bons projetos sociais.

8. Antes de querer criar um Instituto com o nome da sua empresa ou da sua marca favorita, lembre-se que a maioria dos problemas sociais é impalatável.

Empresas que criaram institutos com a marca da empresa fogem de problemas sociais complicados como o diabo foge da cruz.

Nenhuma delas quer ajudar a resolver problemas como hanseníase, abuso sexual, prostituição infantil, deficiência mental, autismo, Aids, discriminação racial, velhice e Alzheimer, doenças terminais, alcoolismo, dependência química, drogados, mães solteiras, pais abusivos, pois são projetos que não se adequam bem à imagem que você quer imprimir para a sua marca.Marcas são penosamente construídas e não dá para discordar desta relutância em apoiar projetos “mercadologicamente incorretos.”

Você terá que decidir o que vem em primeiro lugar, se sua marca ou a sua responsabilidade social, decisão ética de primeira importância. Empresas que criaram institutos ou fundações com a marca da empresa, preferem projetos como educação, adolescentes, esportes ou ecologia, projetos que “não dão problemas”.

9. Evite usar critérios empresariais ao escolher seus projetos sociais, como “retorno sobre investimento” ou “ensinar a pescar”. Esta área é regida por critérios humanitários, não científicos ou econômicos.

Empresários tendem a usar critérios empresariais para definir quais projetos apoiar, embora este seja um setor de critérios humanitários.

Um dos “mantras” das empresas socialmente responsáveis é que elas ensinam a pescar em vez de fazer “mero assistencialismo”.

Só que, quando as entidades fazem “mero assistencialismo”, deficiente visual sai com óculos, crianças com câncer saem curadas, órfãos são cuidados, paraplégicos saem com cadeiras de rodas.

Nos projetos que “ensinam a pescar”, como na Alfabetização Secundária, da Dna. Ruth Cardodos, 90% dos recursos acabam nas mãos dos professores, e 10% ao consultor social idealizador do projeto. No Bolsa Família do Lula, 100% ia para o bolso da família carente. Razão do sucesso do PT e decadência do PSDB.

10. A responsabilidade social é no final das contas, sempre do indivíduo, do voluntário, do funcionário, do dono, do acionista, do cliente,  porque requer amor, afeto e compaixão.

Na literatura encontramos duas posições bem claras.

Uma que a responsabilidade social é do governo, por isto estamos pagando quase 50% da nossa renda em impostos. Sem muito resultado.

A segunda posição é que a responsabilidade social é do indivíduo, da comunidade, da congregação, das Ongs organizadas para tal.

No Brasil, surgiu uma terceira visão, de extrema direita.

Que a responsabilidade social é das empresas e dos empresários, que a agenda social deve ser estabelecida por executivos e empresários, sob critérios empresariais de retorno de investimento.

Empresas, como o governo, são impessoais.

E, ainda corremos o perigo dos poucos indivíduos que achavam que a responsabilidade é do indivíduo acabem lavando as mãos achando que a responsabilidade é do governo e das empresas.

Por que então se envolver?

E agora, o que fazer?

Empresas estão agora ganhando dinheiro vendendo a imagem de bonzinhos na área social.

Virou um grande negócio, existem agora interesses a preservar, o lado voluntário e filantrópico se foi para sempre.

Agora as agências de publicidades estão sugerindo propaganda ecoambiental, onde o mico preto tem mais valor que uma criança com fome.

Não vou mencionar as agências que literalmente usaram o Terceiro Setor para seus próprios fins pessoais, deixo para o leitor.

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