Dimas 500 em 40: a relação passional de um personagem e o reflexo da falha em gestão futebolística

Treinador do Ceará, que é conhecido como “Soldado”, alcança marca histórica e expõe problema comum à maioria dos clubes brasileiros

Bruno Camarão

Para a torcida do Ceará Sporting Club, Dimas Filgueiras é taxado como “Soldado Alvinegro”. A alcunha se deveu ao fato de este carioca, que mora há mais de 40 anos em Fortaleza e desembarcou em 1972 no clube, sempre ter se colocado a serviço quando uma situação problemática se apresentara. De lateral-esquerdo a gerente de futebol, passou por diversas funções em Porangabuçu. Inclusive treinador da equipe principal. Quinhentas vezes, em 40 oportunidades diferentes.

No último jogo válido pelo Campeonato Cearense, diante do Tiradentes (vitória por goleada de 5 a 1), Dimas alcançou a relevante marca – histórica em se tratando de Nordeste. Apenas o ex-técnico Lula, que ocupa a primeira posição da lista com 999 jogos comandando o Santos, durante 1954 e 1966; Flávio Costa (733 jogos pelo Flamengo) e Osvaldo Brandão (580 jogos pelo Palmeiras) estão bem à frente dele. Ainda nesta temporada, Vicente Feola (524 jogos pelo São Paulo) e Freitas Solich (503 jogos pelo Flamengo) devem ter seus números superados pelo ídolo do Ceará.

“Ultimamente, a torcida do Ceará tem feito comigo uma coisa que eu não esperava. Eles têm me dado muito apoio para continuar à frente do time. Acho que isso está acontecendo pelo meu retrospecto e pelas coisas que eu já conquistei pelo clube. Todos os torcedores sabem que essas conquistas vieram com dedicação e muito amor e isso é a coisa mais importante na vida da gente”, revelou Dimas, em longa entrevista concedida ao site oficial da agremiação com a qual mantém uma verdadeira relação de amor.

Aos 67, Dimas dirigiu os atletas profissionais pela primeira vez em 1982. Na função anterior, ganhou destaque no Botafogo, quando chegou até a ser convocado para a seleção brasileira olímpica, que disputou os Jogos no Japão, em 1964. Quase uma década depois em General Severiano, migrou para a capital alencarina, onde defendeu justamente primeiro o Fortaleza, principal rival do Ceará.

Preparador físico, auxiliar, supervisor, diretor, vice-presidente e coordenador de base, o que chama a atenção são as idas e vindas de Dimas. Ora como interino, a fim de substituir algum treinador recém demitido, ora como nova aposta para início de um novo projeto. Um caso excepcional, mas cujas proporções devidas podem ser aplicadas à maioria dos ambientes administrativos do futebol brasileiro, com outros personagens e tempos envolvidos.
 

 

Dois exemplos temporais são Oswaldo Alvarez, o Vadão, e o Guarani, e Joel Santana e o Flamengo. O primeiro acertou com o clube campineiro, que disputa o Campeonato Paulista: é a quarta passagem dele pelo Brinco de Ouro da Princesa. O segundo, Joel, pediu demissão do Bahia, cujas cores já defendera em duas outras ocasiões e é especulado no Flamengo – se acertar, o profissional chegará ao quinto contrato com os cariocas rubro-negros.

Para Cézar Tegon, pioneiro no Brasil em construção e implementação de soluções informatizadas para RH e presidente da Elancers, contratações de profissionais anteriormente demitidos pela mesma instituição ocorrem neste meio muito por conta da política e da emoção que permeiam o “jogo”.

“Na realidade, os dirigentes não atuam como executivos, não planejam em curto e médio prazo, não sabem o perfil que desejam de um treinador, nem o perfil considerado ideal, aquele se encaixa no planejamento que eles têm para o futebol”, avalia.

Com uma administração pautada nos resultados imediatos, o treinador que era ótimo na quarta-feira acaba virando vilão no domingo e entra na semana seguinte sob o risco de perder o emprego. Surpresa? Não, se o mesmo gestor técnico de campo não fosse requisitado – e efetivamente contratado – seis meses, um ano, dois ou três anos depois.

Será que estes profissionais selecionados "evoluíram" tanto em suas carreiras a ponto de receberem uma nova oportunidade? A resposta é negativa, na maioria dos casos, para Geraldo Campestrini.

“Diferente do que ocorre no mercado corporativo, quando um eventual retorno acontece por força da evolução na carreira do profissional e de uma nova oportunidade de vaga na mesma empresa, no futebol os conceitos evoluem a uma velocidade muito baixa. Os treinadores costumam ser meros reprodutores do aprendizado tido quando ainda eram atletas (quando ex-atletas), aceitando muito pouco as novas perspectivas em face do treinamento”, reflete.

“Assim como os dirigentes, acreditam muito mais no fator ‘sorte’ como principal determinante do sucesso da sua equipe do que propriamente da construção de um trabalho, fazendo com que os mesmos tenham pouco interesse em estudar, se aperfeiçoar ou fazer benchmarking com outras escolas de treinadores. Faz parte da cultura do treinador saber que pode ficar no clube de três jogos a uma temporada no máximo”, completa o Mestre em Gestão do Desporto pela Faculdade de Motricidade Humana da Universidade Técnica de Lisboa de Lisboa e consultor da Brunoro Sport Business na área de Novos Negócios e Business Intelligence.

Infelizmente, para Campestrini, também para aqueles que provêm da área da Educação Física e Esportes, mesmo os treinadores que saem dos bancos escolares, de onde se esperava uma mentalidade um pouco mais moderna e inovadora, a grande maioria acaba por se “contaminar” nesta cultura de “sorte-azar” e apresenta pouca diferença em termos de métodos de trabalho e posicionamento perante o mercado do futebol.

Ao fazer um paralelo com as empresas, Tegon confirma a tese de que é praticamente inexistente uma situação desse tipo, principalmente para posições estratégicas, executivas, como é um treinador para um clube.

“As empresas, mesmo as mais ‘amadoras’, têm o perfil mínimo do cargo que desejam, por exemplo: escolaridade, experiência, projetos que desenvolveu, resultados obtidos, etc., e no momento da contratação deixam claro o que esperam do executivo e o que a empresa oferece a eles, quais os resultados e em quanto tempo eles devem dar retorno, e assim por diante”, compara.

A partir daí, um período devido para adaptação, aplicação da forma de trabalho e coleta dos resultados é previsto. Provavelmente maior do que no ambiente esportivo. “Mas com certeza a empresa não contratará esse profissional novamente em um ano. Aliás, a possibilidade de ele ser recontratado dentro desse mesmo cenário é mínima”, complementa Tegon, garantindo que as corporações costumam inclusive ofertar oportunidades após algumas adversidades iniciais. “O ideal é sempre agir de acordo com o planejado, com o programado, sem emoção”.

 

 

O senso comum indica que os dirigentes dos clubes brasileiros, de maneira geral, não têm plena noção do perfil de treinador que procuram, quase sempre apelando a uma necessidade emergencial, desconsiderando a filosofia de trabalho da entidade em que atuam – se é que tal filosofia está arraigada.

Grupo de pessoas que acredita muito no fator “sorte” como determinante para o sucesso do departamento que dirige, com pouco conhecimento técnico, os dirigentes ficam a mercê da opinião pública e dos torcedores, preocupando-se muito mais com a imagem pessoal que transmitem para a sociedade do que propriamente pensar no que é correto ou errado em termos de gestão e organização do clube para o clube.

“Por não ter claro um planejamento de curto, médio e longo prazo, a opção dos dirigentes costuma ser a de ‘fazer alguma coisa’. E esta ‘coisa’ quase que invariavelmente é a troca de treinador”, reflete Campestrini.

“Não há algo linear, desde a contratação dos jogadores até a escolha do perfil do treinador para trabalhar com os seus atletas. Por não haver esta lógica de trabalho nem se saber o que de fato querem ao demitir e contratar um novo treinador é que se repetem os mesmos erros e, consequentemente, os mesmos nomes”, resume.

Ao convergir o debate novamente com o ambiente corporativo, as empresas, na hora de contratar um alto executivo, pesquisam e estudam de antemão todas as competências e projetos realizados pelo candidato ao longo de sua trajetória profissional. É levado em conta tanto o todo como os últimos anos, ou seja, questiona-se a entrega de resultados comerciais nas empresas que o mesmo trabalhou.

Alguma grande empresa gasta de 1% a 5% do seu faturamento anual em pontos de interrogação? Ainda segundo Campestrini, o futebol faz isso constantemente.

“Se o rendimento anual de um treinador gira em torno de R$ 1 milhão a R$ 3 milhões e os clubes brasileiros têm faturado entre R$ 60 e R$ 150 milhões, a base de cálculo passa mais ou menos por esta percentagem”, finaliza.

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