O esporte tem evoluído muito ultimamente com apoio de tecnologia e do uso de ferramentas de administração, e a palavra planejamento passou a fazer parte cada vez mais do mundo do esporte nas últimas décadas e em especial entre os clubes de futebol.
Obviamente que o planejamento é muito importante em qualquer empresa de qualquer segmento, mas somente esse quesito não resolve todos os problemas; se fosse assim, os campeonatos terminariam empatados, parodiando a frase sobre o campeonato baiano.
A combinação de planejamento e gestão é a base da equação para tornar uma equipe vencedora – e, mais que isso, uma empresa líder de seu segmento. Na gestão, encontramos diversas ferramentas que permitem a um clube posicionar-se diante de um mercado cada vez mais exigente e competitivo para obter não só clientes, mas também resultados em todas as frentes.
No Brasil, os clubes acordaram há poucos anos para uma gestão profissional e menos passional, mas esse movimento é ainda pequeno quando comparamos com os clubes do exterior, em especial os europeus.
Até mesmo as federações de futebol européias já recorrem a apoio de empresas de consultoria para fomentar as suas atividades e os resultados começam a aparecer e a demonstrar que o caminho é esse.
Poucas agremiações brasileiras têm essa visão mais ampla do seu negócio, que além do esporte em si, é também da área de entretenimento, e não somente de aficionados por um time. Esse ponto é que diferencia um clube de futebol de uma empresa comum, ou seja, ela já tem os seus clientes e não os perde por nada e só tem a incrementar a sua base de novos torcedores e adeptos.
Entre as ferramentas que dispõe o conjunto de gestão estão: marketing, recursos humanos, finanças, tecnologia, gestão de riscos, entre outras. No item “marketing”, todos os clubes incorrem no mesmo erro, apesar dos avanços que eles estão buscando, tratando os torcedores como um patrimônio e não como consumidores ou mesmo clientes.
Clientes de um clube/time são os sócios do clube. São denominados sócios-torcedores, mas na realidade não se percebe movimento contínuo no sentido de tratá-los como clientes; os sócios-torcedores são mais reconhecidos como compradores de ingresso ou de camisas do que propriamente consumidores da marca que o time representa, mas esse assunto fica para uma outra oportunidade.
No âmbito de recursos humanos, não estamos falando somente do conceito de contratação de funcionários e sua gestão, mas sim como é tratado o aspecto de contratação da equipe técnica (comissão e jogadores), qual a análise que se faz além do aspecto habilidade no campo de futebol. Por exemplo, o caso Ronaldo: todos foram contra ou acharam que o Corinthians estava incorrendo em um erro de planejamento, ou então que era só uma jogada de marketing. A resposta foi que, além do marketing, ele trouxe para o grupo um nível de respeito dos adversários que o time do Corinthians sem ele não teria.
Esse exemplo é como a área de recursos humanos deve ser inserida no contexto do esporte e, em especial, no futebol, pois sabemos que a maioria dos atletas tem uma formação educacional de nível abaixo do médio e estes não aproveitam as suas horas vagas para estudar ou melhorar seus conhecimentos.
No âmbito da área de finanças que gere os recursos financeiros do clube, necessita-se de uma visão global da organização, e isso incorpora as áreas de contas a pagar, a receber, contabilidade, auditoria, controladoria, jurídico, gestão de riscos, entre outras.
A esse último quesito, o clube deve dar uma atenção especial para um aspecto que hoje vem sendo muito explorado, em todas as atividades empresariais, denominado “risco operacional”.
Partindo-se de sua definição clássica, risco operacional representa a possibilidade de ocorrência de perdas resultantes de falha, deficiência ou inadequação de processos internos, pessoas e sistemas, ou de eventos externos. Inclui-se nesta definição o risco legal associado à inadequação ou deficiência em contratos firmados pela entidade (clube), bem como o risco de sanções em razão de descumprimento de dispositivos legais e de indenizações por danos a terceiros decorrentes das atividades desenvolvidas ou de responsabilidade da entidade (clube).
Nesse contexto, fica evidenciada a necessidade de se estabelecer uma estrutura de controles adequada (processos), coordenados por profissionais capacitados (pessoas), tanto para mitigar as perdas que têm como origem fatores internos, como para evitar, mitigar ou até mesmo transferir (via contratação de seguros) as perdas oriundas de eventos externos.
Para exemplificar, mas sem a intenção de esgotar o assunto, apresentamos situações claras vivenciadas no dia-a-dia dos clubes, que geram perdas e que devem ser objeto do gerenciamento de risco.
Fator de risco: processos
Os processos representam o conjunto de atividades a fim de obter um determinado resultado, produto ou serviço, com o auxílio de ferramentas e/ou mecanismos e regras determinadas; enquanto que o gerenciamento é a monitoração que busca medir o sucesso da implantação do processo em questão, bem como identificar mudanças no mesmo em função de novos objetivos exigidos.
Destacam-se aqui algumas palavras chaves no conceito, tais como “atividades”; “regras”; “pré-determinadas”. Os clubes precisam formalizar, normatizar e aprovar as “regras do jogo”, definindo o “como”; “quando” e “quem”.
O clube não pode ser administrado ou gerido sem que haja normas claras a serem seguidas. Essas regras devem cobrir, no primeiro momento, as decisões macros e estratégicas do clube, para depois serem pormenorizadas chegando ao nível de atividades.
Dessa forma, uma falha, deficiência ou inadequação desses processos pode levar o clube a incorrer em perdas financeiras e, consequentemente, à deteriorização de seu patrimônio.
Fator de risco: pessoas e sistemas
Uma vez definido o conceito de processos e demonstrado a importância destes para as entidades (clubes), destacamos agora outro fator de risco de fundamental importância: pessoas e sistemas. De nada adiantará o clube definir, normatizar e formalizar a “regra do jogo” se não contar com profissionais capacitados para fazer valer estas regras no dia-a-dia. Assim sendo, precisa-se estabelecer estrutura hierárquica adequada, pautada na competência técnica das pessoas encarregadas por gerir esses processos, definindo metas e objetivos passíveis de verificação, como forma de garantir e assegurar que tais metas foram ou serão atingidas.
Falhas cometidas por essas pessoas (pessoal não qualificado para as atividades ou inadequado quadro de profissionais), entretanto, podem levar o clube a perdas financeiras que comprometam o seu caixa e a geração de receitas que venham a impossibilitar investimentos tanto no clube quanto na equipe de futebol.
Esse assunto merece considerações e discussões mais aprofundadas que permitam a troca de experiências e conhecimento de profissionais dos diversos segmentos que possam orientar os clubes a avaliarem como estão dentro desse conceito e, assim, buscar melhorias cada vez maiores para as suas agremiações.
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Benê Lima